DBS——并购之纳赫的秘籍

  丹纳赫有着“并购之王”的称号，1986年成立以来，近40年的时间里完成了超过400项并购。丹纳赫以并购后对企业的赋能著称，通过兼并、收购，丹纳赫的营业收入从1988年的7亿美金增长至2022年的315亿美金，增加了约45倍。经过多年沉淀，丹纳赫形成了内生发展与外延式并购同步发展的增长模式，从一家房地产信托公司发展为制造业的巨头，在医学诊断、生命科学、环境与应用解决方案等领域都处于领头羊。丹纳赫的成功在长期资金市场也得到普遍的认可，每股盈利实现了19%的年复合增长，股价实现23%的年复合增长，增速甚至跑赢了苹果公司。

  丹纳赫的成功源自于其独特的管理方式——丹纳赫商业系统（DBS），这套系统的管理方法论不仅为丹纳赫的快速地发展助力，还为中国许多企业竞相模仿的对象，美的、公牛、复星等都以DBS为样本，探索适合本公司发展的管理体系。本文聚焦DBS发展的历程，回答DBS是什么、如何为丹纳赫赋能，以及在中国企业如何应用几个问题。

  丹纳赫是一家以工业仪器及设备销售为主体业务的跨国公司。企业成立于1986年，经过近40年的发展已拥有20多家运营公司和超过8万名员工。业务包括生命科学、医学诊断、环境与应用解决方案等领域，并且在每个领域都培育出一批领先的企业。

  丹纳赫将企业取得的巨大成就归功于其特有的商业系统——丹纳赫商业系统（DBS）。丹纳赫前CEO Lawrence Lulp 指出，DBS是丹纳赫的灵魂。DBS是一套全方位的方法论，指导丹纳赫的行为决策，对业绩进行考量，并逐渐完备，追求精益。

  DBS系统能总结为下图，蓝色的圆环由字母C和D构成，分别代表顾客和丹纳赫，表达了顾客至上的核心理念。圆环上的4P（人才、计划、流程、业绩）是DBS方法的主要抓手，培养卓越的人才，制定杰出的计划，通过流程将运营经验固化，最终实现卓越的业绩。中间的支柱是DBS管理的四个重要事项，质量、交付、成本和创新。而圆环内部是丹纳赫的核心价值观。“倾听客户声音”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“改善永无止境”意在表示丹纳赫要持续改善，不断地挑战自我，不断地精益求精。圆环外部的“创新决定未来”诠释了推动持续改善的最重要的方式，而“最佳团队致胜”则展现了丹纳赫对于人才及团队价值的认可，最终“赢取股东投资”。

  丹纳赫的DBS是一个动态的系统，随企业经营的发展不断进化。DBS最初起源于20世纪80年代中期，丹纳赫收购了一家工厂（Jake Brake），当时这家工厂正在学习丰田的精益管理，并在实践中取得了极佳的效果。丹纳赫的创始人敏锐地发现了机会，开始推行精益管理，逐渐形成了一套精益生产的管理体系，称为JPS。随义务的发展，丹纳赫的JPS逐渐发展，调整为丹纳赫商业系统，即DBS。DBS不仅局限于生产层面，也扩展到企业管理的方方面面，2001年增加了增长维度，2009年增加了领导力的提升，2016年又融入共同的目标：成就生命无限潜能。

  DBS中不同模块的方法论是动态的、不断进化的，正如丹纳赫在官方资料中所说，DBSing DBS。不仅随着内部管理不断的提高，在不断的外延式并购中，也从被收购企业吸收先进的管理经验。例如公司从2005年收购Sybron Dental Specialties进入牙科领域以后，学习了牙科领域强大的业务销售体系；1998年和1999年先后收购Fluke和Hach掌握了更好的产品管理技能，而通过对生命科学业务的收购，则让丹纳赫接触到技术开发相关知识，并通过DBS将无形的知识固化。

  如今的DBS系统已经从生产层面的精益生产工具扩展到围绕精益、增长和领导力方面的上百个工具的一套方法论系统。DBS系统的理论基础包括处理问题的流程、客户的声音、标准化工作、价值流图、事务流程改进、可视化和日常管理、持续改善和5S方法，其中精益方面的工具包括30多个工具；增长维度包括20多个工具；领导维度包括30多个工具。在上百个工具系统的指导下，丹纳赫可以从容地应对生产经营、并购重组等方面的问题，并且通过DBS方法论，对收购的公司进行赋能，快速提升被收购企业经营业绩，通过外延式并购实现价值提升。

  在DBS的指导下，丹纳赫开展各项业务都能够找到方法作为指导。如战略规划、生产精益化改造、通过创新和营销推动增长、通过并购获得外延式增长、提升人才综合能力等。

  根据DBS解决实际问题流程（PSP）的方法论，首先要明确未来3-5年的目标，然后将目标分解为年度目标（即what），进一步地，确定优先进行改进的项目（即how），接下来明确方法、指标和关键资源（即how much，who，by when），然后部署优先改进项目，并在每月和每年做评估。运用这套DBS方法论，丹纳赫可以有效实现战略落地，实现企业稳步发展。

  根据DBS，生产端的精益化改造包括工作环境的优化（5S）、生产流程调整（标准化、快速换模）、可视化管理（价值流图、看板管理）、日常管理等，通过一系列的变化逐步的提升生产效率，并从客户的真实需求出发，提高生产线的柔性程度，减少库存积压，实现降低生产所带来的成本、提高生产效率的目标。

  DBS推动创新，助力商业发展。创新方面的工具包括战略产品组合、生产计划小组、客户细分、创新流程、加速产品研制、快速设计回顾等工具。DBS通过明确创新范畴，规划创新路径，配置相关资源，推动跨部门研发，最终满足市场需求的路径，实现从市场观察发现市场机会到获得市场占有率的过程。营销方面的工具包括变革性营销、价值销售、营销线索培育、漏斗式管理、战略谈判、销售力主动权等。这些工具帮助丹纳赫抓住更多的战略机会。

  PALL是丹纳赫2015年收购的公司，丹纳赫敏锐地发现此公司在营销方面的问题：市场知名度不高，数字化能力不够，缺乏有效的营销管理流程。收购以后运用DBS系统，丹纳赫帮助PALL解决了营销短板。首先通过持续的市场营销活动提升市场知名度和客户覆盖率；其次，努力为更多的高质量客户提供服务；最后，推行渠道管理，精简渠道进行集中管理。在DBS系统的赋能下，PALL的订单量增长50%，市场机会翻番，成交率提高15%。

  DBS的方法论也为丹纳赫的并购和并购后的整合提供指导，在这套方法论下，丹纳赫依靠外延式的并购从一家房地产信托公司发展为仪器设施领域的巨头。

  在标的选择阶段，DBS就提供了方法论指导。在标的选择时，主要考虑三个因素：市场、企业和价值。市场方面，应具有长期驱动因素，有较高的行业壁垒；企业方面要具有竞争性的市场潜力，在品牌或者渠道方面具有优势，可预见的持续盈利，较高边际收入，同时要考虑企业文化与丹纳赫文化的契合程度；在价值方面，则考虑投资回报率、可持续性、DBS方法论的应用机会等问题。综合以上三个维度，才能够确定是不是要进行并购。

  在并购以后的整合阶段，首先会在人员上进行一定的调整，通常来讲CFO一定要调整，必须由精通DBS系统的人负责企业的财务，才能够支撑DBS对于数据的要求。接下来丹纳赫会对标的公司做系统的变革，设定更高的战略目标，并层层分解，将战略目标落实到每个月、每个部门，并不断进行总结和讨论。

  2014年丹纳赫收购了在种植牙和修复牙齿领域处于领头羊的Nobel Biocare。收购以后，丹纳赫从产品、营销、内部管理三个方面明确了三个优先改进项目：重建产品方案，研发新产品；扩展销售团队，强化进入市场战略；降低管理费用。经过丹纳赫的改进，Nobel Biocare毛利增速超过70%，盈利增速超过20%。

  领导力成为DBS的三个关键领域之一。丹纳赫对人才的培养遵循721的原则，70%的培养来自于实践的经验和总结，通过对工作过程的不断精益实现成长；20%来自于教练的指导，通过领导和同事的帮助实现提升；10%来自于培训的输入，通过参与培训课程快速掌握相关理论知识。

  丹纳赫对领导力的考核围绕着顾客、员工和股东，设置了八大核心价值驱动指标（CVD）。在顾客层面，丹纳赫强调聆听客户的声音，以客户的需求为导向，着重关注产品质量和交货及时性两个指标；在员工方面，丹纳赫培育出大量的优秀员工，在实践中这些员工成为DBS系统的专家，关注员工的内部晋升率和离职率两个指标；在股东方面，丹纳赫不断的提高企业的价值，为股东创造更多的价值，考察核心收入增长率、利润率、现金流、投资回报率四个指标。

  丹纳赫的成功经验获得许多关注，丹纳赫被评为精益管理第二的企业（第一名是丰田），不仅如此，DBS系统在精益管理的基础上进行了一系列的延伸和进化，对企业的战略、经营、并购及人才等进行赋能。同时，DBS的理念具有一定的普适性，制造业企业，甚至一些服务业企业都纷纷效仿。在中国，美的、公牛、中梁、复星等企业都以丹纳赫的DBS商业系统为蓝本，在企业内推行精益管理。

  公牛集团从2018年开始有效学习丹纳赫的DBS方法，提出BBS（公牛商业系统）。2018年成立BBS部门，到2021年三年内就将精益改善的理念从生产制造环节延伸到研发、营销等环节。在BBS不断进化和迭代的过程中，形成了精益基础工具、成长工具和领导力工具三个模块，沉淀了数十个管理方法论。生产方面，公牛导入BBS工具箱中的3P（生产准备程序）等管理工具，推行总裁改善周，董事长亲自带队对生产、制造、研发、销售四个维度进行精益化的改善。公牛的生产所带来的成本降低20%-30%。2021年BBS延伸到营销环节，引入成长工具，以精益的理念对市场进行扫描、拆分和规划，对营销过程进行改革。人才方面，除了在实践中学习，公牛还组织训练营，为员工提供系统的培训，让员工可以系统地理解、学习和应用公牛的BBS系统。公牛依据人才对BBS的掌握，分为绿带、黑带，已经培养了超过500名绿带人才和十余名黑带人才。

  DBS是丹纳赫实现持续增长的秘籍。这套商业系统源于丰田的精益管理，却在不断进化中形成突破，自成体系，沉淀出一套完备的方法论，不仅提升了生产的精益程度，还对营销、创新、人才等方面提供了指导，并为并购赋能，助力企业成为“并购之王”。这套方法具有一定的普适性，许多中国企业也在学习。但是正如齐白石所说，“学我者生，似我者死”，企业对于DBS系统的学习应该以企业自身的发展特征为基础，不能一味模仿照抄，需要结合自己经营特征进行学习，甚至超越。

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